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  • Antes de implantar o Lean é preciso pensar Lean!

    30 abril 2019

    Nos nossos últimos posts sobre a Filosofia Lean já discutimos sua origem e princípios, se essa filosofia é sustentável, como tornar os projetos de implantação em projetos Lean mais sustentáveis e como eliminar desperdícios na prática!

    Porém nada do que foi abordado sobre essa filosofia funciona se a organização não estiver disposta à mudar o pensamento e abraçar essa ideia!

    A mudança de pensamento é o maior resultado da implantação do Lean nas organizações, a simplicidade é o ponto forte e principal caraterística dessa filosofia e de seus métodos e ferramentas, o que aumenta o seu potencial de sucesso em vários tipos de organização. Porém essas ferramentas e métodos não alcançam seu máximo potencial em uma cultura onde o pensamento enxuto não está estabelecido e na cabeça de todos, de cada um dos funcionários. Conforme é estabelecido pelo Lean Institute Brasil

    “Você pode iniciar a implementação do Lean através de suas próprias ações, porém para obter resultados significativos e de maneira profunda é necessário envolver as pessoas de sua organização e fazer com que os princípios Lean se tornem o novo paradigma de gestão”

    Logo, a adoção do Lean Manufacturing representa um processo de mudança de cultura da organização e, portanto, não é algo fácil de ser alcançado. O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean não significa, necessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implantação do Lean Manufacturing (WERKEMA, 2010).

    Caterina Bianciardi, Gerente Lean do Hospital-Universidade Siena (Itália), explica que na organização onde trabalha a essência do sistema do Pensamento Lean é o envolvimento dos seus colaboradores:

    Kristian Lindwall, Coach Ágil do Spotify, explica que:

    Todas esses fundamentos nos indicam que o Lean, além da implantação de seus princípios, métodos e ferramentas, também representa uma forte mudança de cultura para as organizações e que essa mudança de cultura é o verdadeiro segredo do seu sucesso. Até porque não adianta muito idealizar uma estratégia sem que exista uma cultura existente que irá beneficiar e manter sua implantação

    Para te auxiliar a entender o centro dessa filosofia que é a mudança cultural para um modelo mental de pensamento mais enxuto, separamos nesse artigo 5 formas de pensar Lean que precisam ser mudadas pelas organizações caso elas queiram alcançar resultados verdadeiramente impactantes com a implantação do Lean.

    1. Buscar a sabedoria

    As organizações precisam deixar de ter medo e começar a verdadeiramente valorizar a sabedoria dos membros de sua equipe, pois é por meio dos conhecimentos adquiridos ao longo do tempo por cada um, e principalmente, a forma como esses conhecimentos são usados por eles para o desenvolvimento de novas formas de entender a realidade e tomar decisões mais assertivas, que o Lean “sob medida” para a organização é desenvolvido.

    Sem a sabedoria das pessoas que vivenciam a realidade daquela organização, o Lean sempre será somente um modelo a ser seguido e implantado como tantas outras “modas” da gestão, deixando de causar um verdadeiro impacto na realidade dessa organização, de seus funcionários, clientes e demais stakeholders.

    Conforme foi aprendido pelo Michikazu Tanaka em sua vivência com o Taiichi Ohno, o pai do Sistema Toyota de Produção:

    “Qualquer um pode obter conhecimento por meio do estudo. Mas sabedoria é outra coisa. E o que precisamos no local de trabalho é sabedoria. Precisamos promover as pessoas que possuem sabedoria. Uma vez que as pessoas realmente resolvam fazer algo, a sabedoria necessária surgirá. As pessoas crescem, e impõem novas capacidades. A sabedoria não surge do aprendizado de livros didáticos. Ela surge da experiência prática e da utilização das ferramentas.”

    2. Entenda a importância do individuo

    O Lean tem em sua filosofia a forte crença de que o indivíduo pode fazer a diferença!

    E essa forma de pensar é essencial para o sucesso da implantação do Lean nas organizações, pois empodera as pessoas e extrai de cada uma seu maior potencial. Além disso a participação ativa em problemas importantes para a organização e o alcance de melhores resultados por meio da implantação das soluções pensadas motivam os envolvidos e os tornam mais sábios a cada etapa superada. Segundo Pascoal Denis (2009) “a única forma sustentável de reduzir custos é envolver os membros da sua equipe nas melhorias”

    O caso que ilustra bem esse ponto é o de uma das fábrica da Toyota:

    Uma de suas fábricas produzia 1.600 pickups, mini-vans e SUVs por dia. Em Janeiro, foi identificada uma perda de 326 minutos no tempo de produção porque os cartuchos que fornecem cores diferentes para pintura estavam despejando tinta. Weiller, 47 anos, trabalhou nessa falha com funcionários da Toyota pelo mundo e com fornecedores, tendo retirado o excesso de material das bordas dos cartuchos, afrouxado os parafusos que prendiam os cartuchos para que não saírem da posição pelo atrito e redesenhado o anel para que o pulverizador pudesse repousar sobre os cartuchos de uma forma mais precisa. Em Maio, após cinco meses de trabalho, ele perdeu 15 minutos de produção devido ao problema com os cartuchos de tinta.

    “Olhando para trás através do jishuken (workshop de aprendizado mão-na-massa), eu posso ver muitas contribuições que eu pessoalmente fiz”, diz Weiller.

    o Jishuken consiste no princípio de compartilhamento do conhecimento integrante da lógica Kaizen (Melhoria contínua), tendo como foco a aprendizagem entre diferentes grupos de trabalhadores, independente de níveis hierárquicos, no local de trabalho real por meio da solução de problemas em conjunto.

    3. Traga o local de trabalho para o foco

    O Gemba é o ponto central de qualquer organização, pois é o local onde tudo acontece, onde os problemas são percebidos, onde os desperdícios acontecem e onde as melhorias precisam ser implantadas. Para o Pensamento Lean o Gemba é o local mais importante e não o escritórios central!

    Segundo Taiichi Ohno:

    “Temos pessoas demais atualmente que não entendem o local de trabalho. Elas têm uma espécie de véu sobre seus olhos. Elas refletem muito, mas não enxergam. Insisto que vocês façam um esforço especial para ver o que está acontecendo no local de trabalho. Os fatos estão lá. E a verdade está oculta nos fatos. Nosso trabalho é compreender a verdade”.

    E é a isso que o termo “genchi genbutsu”, ou só “gemba”, se refere – alcançar a verdade, ganhando sabedoria, respeitando as pessoas e fazendo as coisas melhor.

    Analise frequentemente o local de trabalho, se possível utilizando Kamishibai de auditoria, buscando sempre coisas que você pode fazer pelas pessoas que trabalham lá, nunca pelo entendimento puro da situação em que se encontram. Taiichi Ohno deixa claro que “você não tem o que fazer no local de trabalho se estiver lá apenas por estar”.

    E Michikazu Tanaka presenciou esse comportamento do Taiichi na prática, em seu livro ele explica que quando Ohno percebia um problema, ele passava uma hora, ou até duas, em um local. Ele continuava analisando as coisas no local de trabalho onde o problema está acontecendo pelo tempo necessário até descobrir qual era a fonte real do problema. Ele nos alertava que “aguardar até você ter visto os dados é tarde demais. Um dia todo se passou enquanto você estava processando os dados. Você tem que agir imediatamente”

    4. Entenda o que é valor e desperdício

    Enquanto os conceitos de valor e desperdícios e o entendimento do que é verdadeiramente valor e desperdício para seus clientes não estiverem estabelecidos e claros para todos, o Lean dificilmente será implantado por essa organização. Como já explicamos em outro post nosso (Aqui), desperdício são todas as atividades que o cliente não está disposto a pagar para serem executadas e valor são as atividades que ele está disposto a pagar para serem executadas.

    É preciso internalizar esse conceito na cultura da organização para que todos entendam que é preciso fazer somente àquilo que agrega valor para o cliente e reduzir ao máximo todo o tempo gasto em atividades que são consideradas desperdício pelos mesmo.

    Além disso todos precisam saber exatamente pelo que o cliente está disposto à pagar ou não, afinal sem esse entendimento tudo vira valor pelo ponto de vista da organização, pois é costume acharmos que as atividades executadas por nós são “muito importantes” e que deveriam estar embutidas no preço dos produtos ou serviços, tornando eles impossíveis de serem pagos!

    A organização deve então mapear de forma clara, definir, por meio de critérios críticos de qualidade, e divulgar para todos o que o cliente aceita pagar e o que ele não ceita pagar, para isso recomendo o uso da ferramenta de VOC (Voice of Customers). Todos precisam saber disso na ponta da língua e como utilizar essa informação para tomar decisões no dia a dia do processo, conforme diz o livro “O sistema toyota e produção: além da produção em larga escala”:

    “Tudo o que estamos fazendo é analisar a linha do tempo a partir do momento em que o cliente nos dá um pedido até o momento em que coletamos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os resíduos sem valor agregado”

    Afinal de contas…

    Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deve ser feito de jeito nenhum” (Peter Druker)

    5. Reconheça o fracasso

    Por último, mas bastante importante, é preciso entender que para haver melhoria é preciso antes reconhecer a falha, por sinal, esse sempre será o primeiro passo! Enquanto continuarmos na certeza de que somos perfeitos e de que tudo que estamos fazendo é inegavelmente necessário, nunca teremos nada para melhorar.

    Essa ideia precisa ser desmitificada e problemas encarados de forma positiva, como oportunidades de fazer melhor do que antes e do que a concorrência, afinal, não é isso que muitos de nós estamos tentando fazer?

    Kaizen significa “melhoria contínua” no sentido de mudar a maneira que as coisas são. Se você assume que as coisas estão corretas da maneira que estão, não é possível praticar o Kaizen. Então mude algo!

    Segundo Michikazu Tanaka, Ohno sempre esteve ciente de sua falibilidade, e estava determinado a não deixar seus erros se tornarem um fardo para as pessoas no local de trabalho “Eu nem sempre entendo bem as coisas”, costumava dizer. “E se eu entendo algo errado, quero corrigir isso direito imediatamente” e ele continua…

    Essas são somente algumas das formas de pensar dentro de uma organização que precisam ser mudadas para alcançar o potencial máximo do Lean, pois ainda existem muitos modelos mentais da gestão tradicional das organizações que são divergentes com o pensamento enxuto da gestão Lean e que precisam ser mudados para melhor.

    Comente aqui caso tenha gostado de se aprofundar na forma de pensar do Lean apresentada nesse post e se vocês querem saber mais sobre esse tema!

    Uma boa mudança de pensamento para você e sua organização ;)

    Jéssica Galdino
    Mestre em Engenharia de produção, Green Belt em Lean Seis Sigma e Executiva da Emboé

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